#10 Goed ONTSLAG. Kan Dat?

Goed ONTSLAG... Kàn dat??? *Luister mee in Het Mentor Café

Er zullen dan weer meer ontslagen vallen, is de verwachting. En ontslag, dat is zo bitter als gekookte witlof. In deze podcast hebben we het niet  over de ontslagen werknemer.

We praten over het verlenen van ontslag. Hoe ontsla je iemand? En kan dat ooit Goed?

Dank aan Elmer de Winter voor de voice over van de intro.

Alle podcasts zien of horen? 
Check www.businesstales.com/podcasts

Kopje koffie over voor ons? Lekker! 
www.buymeacoffee.com/hetmentorcafe

De voice over van de intro is van Elmer de Winter.

Transcript

Het Mentor Café
Podcast #10
Goed Ontslag. Kan dat? 

W = Wilma Out
H = Hans Ruinemans

W: Kennelijk gaat het helemaal prima met de economie. Dat heeft te maken met allerlei economische processen die voor mij totaal ondoorgrondelijk zijn. Hoe dan ook: in mijn omgeving wordt veel van baan gewisseld. Maar ja. Straks verdwijnt de overheidssteun en rammelt de belastingendienst weer aan de poorten van de bedrijfshallen. Er zullen dan weer meer ontslagen vallen, is de verwachting.  En ontslag, dat is zo bitter als gekookte witlof.  In deze podcast zullen we het niet hebben over de ontslagen werknemer. We praten over het verlenen van ontslag. Hoe ontsla je iemand? En kan dat ooit Goed? 
Het is een nazomer-namiddag. Een namiddag in de nazomer. Het is onze 9e, nee 10e podcast. Aan Hans Ruinemans stel ik de vraag: bestaat het Goede Ontslag?

H: Een Goed Ontslag. Dat klinkt als een mooie donderwolk. Een zachte hagelbui. Een prettige ziekte.

W: Hele fijne kerstdagen.

H: Laten we niet te cynisch worden. Als je met Goed Ontslag bedoelt: een eerlijk ontslag, dan is mijn antwoord dat een ontslag in Nederland vrijwel altijd juridisch eerlijk verloopt. En bij twijfel kan de ontslagen persoon naar de rechter. Maar is het dan een Goed Ontslag? Zoals alles draait het om de beleving. 

W: Beleving beklijft. 

H: Beleving is de besturing van de emotie. 

Ik heb eens een bedrijf begeleid bij hun schaalverkleining….

W: Reorganisatie dus.

H: Inkrimping. Dat bedrijf, laat ik het Slager noemen, dat probeerde het echt heel Goed te doen. Er moest nog net geen 20 man uit. Nou, bij 20 is het bedrijf verplicht om een sociaal plan te presenteren, en dat hoefde hier niet. Maar dat was er wel. Dat sociaal plan. En het zag er ook Goed uit. De werknemers bijna allemaal mannen, het was een technisch bedrijf de werknemers dus, die werden allemaal begeleid bij het vinden van een nieuwe baan. 

W: Er was dus een outplacement-traject….

H: Yep... De financiële gevolgen van het baanverlies werden gecompenseerd….en voor wie een nieuwe baan er niet meer inzat - vanwege de leeftijd - werd hulp ingekocht. Hulp bij het maken van nieuwe toekomstplannen. 

W: Klinkt als honing over de gekookte witlof. 

H: Klinkt als zoet bij het bittere. Maar de senior managers – die de ontslagen moesten superviseren – die hadden grote moeite met de taak. Ze draaiden om de hete brei heen, ze grossierden in valse hoop en ze gingen de aankomende ex-werknemers uit de weg. Letterlijk. 

W: Albert Heijn Gangpadgedrag.

H: Dat moet je even uitleggen.

W: Wegschieten in het volgende gangpad. Om een confrontatie te voorkomen. 

H: Ja. Deels deden ze dat uit schuldgevoel en deels omdat ze twijfelden of ze het hoofd wel koel genoeg zouden kunnen houden. Moeilijke zaken uit de weg gaan is een normale menselijke reactie, maar niet aan te raden. Als je die negatieve emoties negeert, dan blijft het onderhuids door-etteren. Heb je misschien weleens gehoord van emotionele besmetting.

W: Kan je daartegen ook gevaccineerd worden?

H: Emotionele besmetting; dat kennen we van meelachen. Iedereen lacht, jij lacht ook. We kennen het ook van mee-somberen. Vooral senior managers die toch denken dat ze stoerder moeten zijn dan de rest – die vermijden liever de emotionele besmetting. Stel je voor dat ze mee gaan huilen…

W: Ik snap ook wel dat niemand zit te wachten op een meehuilende manager.

H: Dat klopt. Dat moet ook niet. Het punt is dat de senior managers onmachtig waren. Emotioneel onmachtig. Een deel van die senior managers van Slager begreep het ontslag zelf ook niet goed. Het mechanisme van het herstelplan was niet uitgelegd aan hen. Ja, dan kun je ’t ook niet overbrengen.

https://youtu.be/3qvjAA6_3O8  (Toren C, Ontslag)

H: Terug naar mijn casus. De senior managers brachten het slechte nieuws op een vrijdagmiddag. De motivatie daarachter was dat de medewerkers dit in het weekend konden verwerken. Wat natuurlijk bullshit is. Je zit op zo’n moment vol met vragen. En anders je partner wel. De mededeling werd gedaan in het bedrijfsrestaurant en werd een uur daarvoor aangekondigd. Maar sommige medewerkers waren al naar huis en hoorde het onderweg…in de auto… van een collega…Je moet je voorstellen: de meeste werknemers werkten al meer dan 10 jaar voor Slager. Sommigen liepen al tegen hun pensioen. Ook de ‘happy few’ – de mensen die hun baan kennelijk behielden - die hoorden dat op die vrijdagmiddag, en een deel van hen eveneens in de auto. En die waren net zo somber en boos. En onzeker. Iedereen moest minstens tot maandag wachten op meer nieuws. Echt goed kwam het niet meer, en dat gold vooral voor de achterblijvers. Ook voor de directie van Slager, trouwens. De continuïteit van Slager stond na die ontslagen veel langer onder druk dan eigenlijk nodig was. Nog heel lang was het kantje boord. Slager moest niet alleen enorme juridische kosten op zich nemen om zich te verdedigen tegen onterechte of bij nader inzien: niet onterechte, want dat zat wel goed ontslagprocedures…maar erna kwam er een hele moeilijke periode. De productiviteit en het moreel van de ‘happy few’ kelderden na die ontslagronde. Mensen meldden zich ziek en de beste paarden van stal gingen zelf weg. Die vonden een andere baan. 

W: Jeeminee…

H: Ja, kort daarna of misschien zat er een paar jaar tussen, dat weet ik meer niet precies– maar daarna was ik betrokken bij eenzelfde soort casus. Van een bedrijf dat ik dan maar even Bakker noem. Bakker had geen royaal sociaal plan. Geld voor begeleiding was er niet meer. De kas was vrijwel leeg. Er was niet veel speelruimte. Maar de senior managers van Bakker begrepen het strategische doel van de reorganisatie. Ze konden het goed uitleggen en dat deden ze ruim voordat de ontslagen een voldongen feit waren. Die managers werkten samen met HR. Alle ontslagen werknemers vertrokken met opgeheven hoofd en via de voordeur. De achterblijvers werden sociaal begeleid via coaching. Of mentoring in mijn geval. Dat is nodig. Het gevolg daarvan was dat er niemand tegen Bakker een proces heeft aangespannen wegens zogenaamd of vermeend onrechtmatig ontslag. Helemaal niemand. De blijvers moesten natuurlijk wennen aan het verlies van hun voormalige collega's, maar ze begrepen waarom de ontslagen waren gevallen. Er ontstond een gevoel van: als we nu niet alles op alles zetten, dan zijn de offers voor niks gebracht. Binnen een maand of 9 meen ik enthousiasme en inspiratie kan ik altijd goed overdragen, waren de prestaties van Bakker beter dan voor de reorganisatie. En dat was de bedoeling.

W: Aan het proces van Slager was operationeel ook niets verkeerd. 

H: Daar heb je gelijk in. Het komt nog steeds heel veel voor dat de directie zich focust op de tastbare middelen een goed sociaal plan, outplacement, suppletie, een som geld mee – en dat ze vergeten dat het draait op het gevoel dat het Goed is verlopen. Dat het niet anders kon. 

W: En dat het fatsoenlijk is gegaan 

H: Ik was eens op een cocktailparty. Alweer een tijd geleden dus. Daar sprak ik met een CEO van een grote internationale bank. Laat ik ‘m Jan noemen. Die bank had een saneringsronde achter de rug…

W: Ook zo’n eufemistisch woord…

H: en die Jan, die sprak vol trots over de forse ontslagvergoeding die de bank aan zijn ontslagen werknemers gaf. Hij sprak ook met best wel met nou ja, laten we het empathie noemen, over het lot van zijn ontslagen medewerkers. Voor een bank klonk het sympathiek. Ik vroeg hem toen naar de achterblijvers. Want het ging om plaatselijke filialen van die bank. Het ene filiaal sloot en het andere bleef over, maar die medewerkers, die kenden elkaar natuurlijk. 

W: Bijvoorbeeld een filiaal in Akersloot-centrum en één in Akersloot-zuid.

H: Zoiets ja. En centrum sluit dan.

W: En de bus naar Akersloot-zuid rijdt om het uur. 

H: Scherp. Bankiers zijn boekhouders. Inderdaad. Deze Jan deed nogal in zijn wiek geschoten over mijn vraag over die achterblijvers. Nogal nijdig zei hij dat zorg – of de nazorg – natuurlijk alleen maar nodig is voor de ontslagen werknemers. En dat die achterblijvers blij moesten zijn dat ze hun baan nog hadden. Maar het economisch ondersteunen van degenen die hun baan zijn kwijtgeraakt, doet niets af aan de noodzaak om je goede gedrag te tonen aan degenen die ook door de verandering zijn getroffen. Want met hen moet je verder. Ironisch, en mijn observatie: het feit dat goed gedrag relatief goedkoop is, kan de reden zijn dat het wordt onderschat. Vooral door een bedrijfscultuur die draait op cijfers. Zoals banken.

W: Bankiers zijn boekhouders. 

H: Maar toch. Goed en duidelijk handelen is goedkoper dan de schijn van harteloosheid in stand houden. Het is niet harteloos, want om nog even terug te komen op Slager: de senior managers waren helemaal niet harteloos. Ze waren onmachtig. 

W: Daardoor leek het harteloos.

H: Een liedfragment over ontslag

https://youtu.be/5tIyuzShYC0 (Cabaret lied over Ontslag)

H: Niet meer in het plaatje passen. Soms ook – dat wil ik nog even zeggen – houdt bedrijfsbeleid de schijn van harteloosheid in stand. Het komt voor dat de juridische afdeling de senior managers ontmoedigt om de beslissingen die genomen zijn, om die toe te lichten.

W: Waarom zouden ze dat doen?

H: Meestal komt zoiets bij de aandeelhouders vandaan. Zij willen niet te veel informatie loslaten. Het is beter om zo min mogelijk los te laten. Het hoognodige, en meer niet. Enkele jaren geleden kreeg ik tijdelijke opdracht bij een middelgrote organisatie. Ik kwam daarbinnen nadat er een grote ontslagronde had plaatsgevonden. De CEO van dat bedrijf…

W: Hoe heette dat bedrijf? Ik weet dat je het niet wil zeggen, maar mijn beeldvorming vaart wel bij een naam…

H: eens kijken. We hadden Slager…

W: Het bedrijf van het Albert Heijn Gangpadgedrag…

H: Ja, en de moeizame herstart. We hadden Bakker…

W: Geen geld toch sympathie…

H: Ja, snel weer on route. Deze corporate  waar ik het nu over heb die noem ik groenteboer…

W: Goed. Groenteboer. 

H: Ook bij Groenteboer ontstonden er problemen na die ontslagronde. Het was bijna hetzelfde verhaal als bij Slager, maar hier  bij Groenteboer lag de supervisie van de ontslagronde niet bij de supervisiry board maar bij het middel management. De periode erna was er een hoog ziekteverzuim. De bedrijfscultuur was heel erg verslechterd. Er werd zelfs gesproken van een angstcultuur. Wat achteraf overdreven was.

W: Zodra het genoemd wordt is het er.

H: Het senior managementteam van Groenteboer wilde dat ik met de managers op het middenniveau zou gaan praten over wat het ontslag voor de achterblijvers had betekend.
Want daar zat de pijn. Dat begrepen ze ook wel. Wat bleek…de middenmanagers voelden zich verraden door de senior managers en de CEO. Ze waren bokkig en ongelukkig, en ze gedroegen zich bokkig en ongelukkig. In die toestand waren ze niet in staat om de mensen op de werkvloer bij de terugkeer naar de normale operationele gang van zaken. Het middel management toonde hetzelfde gedrag als het gedrag waartegen ze zich afzetten. Ik begreep volledig hoe moeilijk het is om de mensen op de vloer te blijven inspireren en motiveren als je boos bent en als je oneerlijkheid ervaart. Je wordt dan het probleem dat je bestrijdt. 

W: Deze podcast gaat over Goed Ontslag. Is dat mogelijk, vroeg ik.

H: Mijn antwoord is dat ontslag in Nederland juridisch eigenlijk altijd goed verloopt. Maar daar gaat het niet om. Het moet Goed voelen. Voor de senior managers geldt dat ze moeten begrijpen dat duidelijk en goed handelen zal leiden tot een goed nieuw bedrijfsresultaat. En de directie  de CEO, de aandeelhouders  moet weten dat omtrekkende bewegingen zullen leiden tot veel hogere kosten.

W: Hoe moet het verder met de ontslagen werknemer?

H: Ik kan je zeggen: met verreweg de meeste ontslagen werknemers komt het weer goed. 

W: Laten we het daarover hebben in een volgende podcast.

H: Heel graag.

W: Hierbij eindigt deze podcast, beste luisteraar. Wil je meer weten over Hans? Check dan zijn LinkedIn. En als je niet wil dat ik ontslagen word, abonneer je dan vooral op Het Mentor Cafe. Tot de volgende keer, tot de volgende podcast.

Meer podcasts beluisteren?
www.businesstales.com/podcasts

Een korte belafspraak maken met Hans Ruinemans?
www.businesstales.com/Hans

Een klein compliment geven aan deze podcast-serie?
https://www.BuyMeACoffee.com/HetMentorCafe