#32 Wie bestuurt de bestuurder?

Wat gebeurt er met een mens zodra hij macht krijgt?

In deze eerste aflevering van de nieuwe reeks van Het Mentor Café onderzoeken Lena Wijs en Hans Ruinemans een fundamentele vraag:

Wie bestuurt de bestuurder?

Over innerlijke soevereiniteit.
Over bewustzijn in governance.
En over de psychologische architectuur van leiderschap.

Leiderschap begint niet bij positie.
Het begint van binnen.

-.-.-.-.-.-.-.-.-

www.businesstales.com

Bronvermelding: Onderzoek van professor Dacher Keltner van de University of California, Berkeley – bekend van het Power Paradox-onderzoek – laat zien dat macht ons gedrag en zelfs onze empathie structureel kan veranderen.

Verbatim
Er wordt vaak gezegd dat macht corrumpeert.
Dat hoe hoger je klimt… hoe groter de kans dat je een beetje losraakt van jezelf.
Maar ik vraag me eigenlijk iets anders af.
Wie bestuurt de bestuurder?
Wie corrigeert degene die anderen corrigeert?
Wie spiegelt de algemeen directeur?
Wie tempert de commissaris?
En misschien nog fundamenteler…
Heeft macht eigenlijk een innerlijk kompas nodig?
Of is macht gewoon een psychologisch mijnenveld?
Ik stel die vraag aan Hans Ruinemans.
Boardroom Monk.
Hans, fijn dat je er weer bent.
Dank je, Lena.
Je begint meteen zonder warming-up.
Ja. Dat is een beetje mijn werk.
Wie bestuurt de bestuurder?
In de meeste gevallen… eerlijk gezegd… niemand.
En dat is precies waar het spannend wordt.
Niemand?
Maar er zijn toch raden van commissarissen, toezichthouders, aandeelhouders…?
Formeel, ja.
Maar innerlijk?
Daar zit zelden toezicht.
En dáár wordt het interessant.
Dus jij zegt eigenlijk dat governance niet alleen een systeem is,
maar in de eerste plaats een innerlijke staat?
Ja.
Bewustzijn in governance begint niet bij regels.
Het begint bij zelfbeheersing.
Bij innerlijke soevereiniteit, om het maar eens groot te zeggen.
Kun je macht dragen zonder dat het jou gaat dragen?
Dat klinkt bijna spiritueel.
Nee.
Het is psychologisch.
En als je die psychologische laag negeert…
dan wordt macht vrij primitief.
Oké.
Dus vandaag gaan we het niet hebben over beleid,
niet over winst,
niet over aandeelhouders…
Maar over de binnenwereld van degene die aan de knoppen zit?
Precies.
Want als je je binnenwereld niet bestuurt…
bestuurt die jou.
En dat gebeurt vaker dan we denken.
En als dat gebeurt?
Dan krijg je leiderschap zonder bewustzijn.
En dat is, wat mij betreft, gevaarlijker dan incompetentie.
Een incompetente leider kun je vervangen.
Een onbewuste leider…
richt vaak schade aan zonder het zelf te zien.
Dat is geen kleine opening voor een nieuwe reeks podcasts.
Nee.
Maar we zitten ook niet in een kleine tijd.
Dit is aflevering 32. Een nieuwe fase.
En we beginnen meteen bij de kern.
Wie bestuurt de bestuurder?
Hans… laten we beginnen.
Je zei net: een onbewuste leider richt schade aan zonder het zelf te zien.
Over wat voor schade hebben we het dan?
Zelden spectaculaire schade.
Niet meteen schandalen.
Geen krantenkoppen.
Het begint subtieler.
Het zijn besluiten die nét iets meer over het ego gaan dan over het belang van de organisatie.
Keuzes die ingegeven worden door angst in plaats van helderheid.
Of bijvoorbeeld het langzaam verdwijnen van tegenspraak.
Dat laatste vind ik heel interessant.
Het verdwijnen van tegenspraak.
Dat gebeurt toch niet ineens?
Nee.
Dat is een proces.
Hoe hoger iemand komt,
hoe groter de afstand.
Mensen worden voorzichtiger.
Zinnen worden zachter.
Feedback wordt diplomatie.
En voor je het weet…
hoor je alleen nog wat veilig is om te zeggen.
Dus macht creëert stilte?
Macht creëert asymmetrie.
En asymmetrie creëert stilte.
Omdat niemand degene wil zijn die de leider corrigeert?
Precies, Lena.
Tegenspraak vraagt moed.
En&

Transcript

SPEAKER_00 0:00

Luister mee naar het Mentorcafé. Lena Wijs interviewt in deze reeks van podcasts Hans Ruinemans Boardroommonk. Waar het eerder ging over geluk, gezondheid en geld verleggen we nu de aandacht. Deze podcasts gaan over macht, bewustzijn en leiderschap. Wat gebeurt er met de mens zodra hij of zij bestuurt? Wat speelt zich af achter de gesloten deuren van boardrooms? Of misschien nog fundamenteler. Wie bestuurt de bestuurder? Kortom, het woord is nu aan de interviewer en de business mentor.

SPEAKER_02 0:39

Er wordt vaak gezegd dat macht corrumpeert. Dat hoe hoger je klimt, hoe groter de kans dat je ja, een beetje losraakt van jezelf. Maar ik vraag me eigenlijk iets anders af: wie bestuurt de bestuurder? Wie corrigeert degene die anderen corrigeert? Wie spiegelt de algemeen directeur? Wie tempert de commissaris? En misschien nog fundamenteler, heeft macht eigenlijk een innerlijk kompas nodig? Of is macht gewoon een psychologisch mijnenveld? Ik stel die vraag aan Hans Ruinemans. Boardroommonk. Hans, fijn dat je er weer bent.

SPEAKER_01 1:14

Dankje Lena. Je begint meteen zonder warming up.

SPEAKER_02 1:19

Ja, dat is een beetje mijn werk.

SPEAKER_01 1:22

Wie bestuurt de bestuurder? In de meeste gevallen eerlijk gezegd niemand. En dat is precies waar het spannend wordt.

SPEAKER_02 1:31

Niemand. Maar er zijn toch raden van commissarissen, toezichthouders, aandeelhouders.

SPEAKER_01 1:36

Formeel ja, maar innerlijk daar zit zelden toezicht. En daar wordt het interessant.

SPEAKER_02 1:43

Dus jij zegt eigenlijk dat governance niet alleen een systeem is, maar in de eerste plaats een innerlijke staat.

SPEAKER_01 1:51

Ja, bewustzijn in governance begint niet bij regels. Het begint bij zelfbeheersing, bij innerlijke soevereiniteit, om het wat groot te zeggen. Kun je macht dragen zonder dat het jou gaat dragen?

SPEAKER_02 2:05

Dat klinkt bijna spiritueel.

SPEAKER_01 2:08

Nee, nee. Het is psychologisch. En als je die psychologische laag negeert, dan wordt macht vrij primitief.

SPEAKER_02 2:17

Oké. Dus vandaag gaan we het niet hebben over beleid, niet over winst, niet over aandeelhouders, maar over de binnenwereld van degene die aan de knoppen zit.

SPEAKER_01 2:28

Precies, want als je je binnenwereld niet bestuurt, best jou. Dat gebeurt vaker dan we denken. En als dat gebeurt, dan krijg je leiderschap zonder bewustzijn. En dat is wat mij betreft gevaarlijker dan incompetentie. Een incompetente leider kun je vervangen. Een onbewuste leider richt vaak schade aan zonder het zelf te zien.

SPEAKER_02 2:53

Dat is geen kleine opening voor een nieuwe reeks van podcast.

SPEAKER_01 2:57

Nee, maar we zitten ook niet in een kleine tijd.

SPEAKER_02 3:01

Dit is dus aflevering 32 van een nieuwe fase. En we beginnen meteen bij de kern: wie bestuurt de bestuurder? Hans, laten we beginnen. Je zei net, een onbewuste leider richt schade aan zonder het zelf te zien. Over wat voor schade hebben we het dan?

SPEAKER_01 3:29

Zelde spectaculaire schade. Niet meteen schandalen. Geen krantenkoppen, het begint subtieler. Het zijn besluiten die net iets meer over het ego gaan dan over het belang van de organisatie. Keuzes die ingegeven worden door angst in plaats van helderheid. Of bijvoorbeeld het langzaam verdwijnen van tegenspraak.

SPEAKER_02 3:52

Dat laatste vind ik heel interessant: het verdwijnen van tegenspraak. Dat gebeurt toch niet ineens?

SPEAKER_01 3:58

Nee, dat is een proces. Hoe hoger iemand komt, hoe groter de afstand. Mensen worden voorzichtiger, zinnen worden zachter. Feedback wordt diplomatie. En voor je het weet, hoor je alleen nog wat veilig is om te zeggen. Dus macht creëert stilte. Macht creëert asymmetrie. En asymmetrie creëert stilte.

SPEAKER_02 4:24

Omdat niemand degene wil zijn die de leider corrigeert.

SPEAKER_01 4:28

Precies, Lena, tegenspraak vraagt moed. En moed verdwijnt sneller dan loyaliteit.

SPEAKER_02 4:36

Dus hoe succesvoller je wordt, hoe groter het risico, op laten we zeggen, zelfmisleiding, klopt dat?

SPEAKER_01 4:43

Ja, succes is gevaarlijker dan falen. Falen dwingt tot reflectie. Succes dat bevestigt. En bevestiging is comfortabel.

SPEAKER_02 4:54

En comfortabel zijn is prettig.

SPEAKER_01 4:58

Maar comfort is ook de vijand van bewustzijn.

SPEAKER_02 5:01

Dus innerlijke soevereiniteit is weerstand bieden aan comfort.

SPEAKER_01 5:05

Dat is een mooie formulering. Innerlijke soevereiniteit betekent dat je jezelf kunt corrigeren. zonder dat iemand anders het hoeft te doen. Dat je je eigen motieven onderzoekt. Dat je durft te twijfelen, terwijl iedereen naar je kijkt voor zekerheid.

SPEAKER_02 5:23

Maar twijfel wordt in leiderschap vaak gezien als zwakte, toch?

SPEAKER_01 5:28

Dat is een van de grootste misverstanden. Twijfel is geen zwakte. Onbewuste zekerheid is zwakte.

SPEAKER_02 5:35

Wat bedoel je met onbewuste zekerheid?

SPEAKER_01 5:38

Daar bedoel ik mee. De leider die nooit meer checkt waarom hij iets wil, die zijn eigen verhaal gaat geloven, die langzaam denkt de organisatie en daar begint het mijnveld.

SPEAKER_02 5:52

Dus macht is niet het probleem, maar identificatie met macht wel.

SPEAKER_01 5:56

Exact. Zodra positie en identiteit samenvallen, verlies je soevereiniteit. Dan ben je geen bestuurder meer. Dan ben je je functie. Zo begeleid ik een keer een gepensioneerde chirurg die na zijn pensioen ook zijn identiteit kwijtraakte. Soms word je gewoon je functie.

SPEAKER_02 6:18

En dan wordt kritiek persoonlijk?

SPEAKER_01 6:21

En persoonlijk gekränkte leiders nemen zakelijke besluiten. Dat is gevaarlijk.

SPEAKER_02 6:38

Wanneer weet je dat je die grens overgaat? Dat positie en identiteit beginnen samen te vallen, dat je jezelf niet meer bestuurt, maar eigenlijk je functie?

SPEAKER_01 6:48

Dat moment is zelden dramatisch. Er gaat geen alarm af. Het is subtiel. Je merkt het bijvoorbeeld hier aan dat je minder nieuwsgierig wordt, dat je sneller conclusies trekt, dat je minder vragen stelt en meer uitspraken doet.

SPEAKER_02 7:06

Dus nieuwsgierigheid is een soort graadmeter?

SPEAKER_01 7:09

Ja, absoluut. Zodra een leider stopt met vragen stellen en alleen nog antwoorden geeft, dan is de binnenwereld aan het verharden.

SPEAKER_02 7:20

Maar een leider moet toch richting geven?

SPEAKER_01 7:22

Zeker, maar richting geven is iets anders dan gesloten raken. Een soevereine leider kan besluiten nemen en tegelijk blijven onderzoeken. Dat is, nou ja, dat is het verschil.

SPEAKER_02 7:36

Wat gebeurt er psychologisch als iemand lang aan de top zit?

SPEAKER_01 7:40

Daar is best wat onderzoek naar gedaan. Denk bijvoorbeeld aan het Power Paradoxonderzoek van de Universiteit in Californië. En ook studies aan Stanford en Berkeley laten zien dat macht risicoperceptie beïnvloedt en zelfoverschatting vergroot. Kortom, macht vermindert empathie. Letterlijk, de hersenen reageren anders wanneer iemand langdurig in een machtspositie zit. Je ziet minder nuances, je voelt minder frictie van anderen en je overschat je eigen inschattingsvermogen. Dat klinkt bijna biologisch. Dat is het ook. Macht is een stimulus. En zoals elke stimulus verandert het gedrag. Daarom is innerlijke soevereiniteit geen luxe. Het is een noodzaak.

SPEAKER_02 8:33

Dus het gaat niet alleen om moreel kompas, maar ook om neurobiologie.

SPEAKER_01 8:37

Precies, we romantiseren leiderschap vaak. Maar leiderschap is ook gewoon een psychologisch risico. Hoe langer je macht hebt, hoe groter de kans dat je, minder wordt tegengesproken, minder wordt gecorrigeerd, minder wordt gespiegeld, en dus minder leert.

SPEAKER_02 8:59

En leren stopt zodra je denkt dat je weet.

SPEAKER_01 9:02

Ja, en dat is het echte gevaar. Niet corruptie, niet schandalen, maar stagnatie van bewustzijn.

SPEAKER_02 9:11

Klopt het dus dat een leider actief moet organiseren dat hij wordt tegengesproken?

SPEAKER_01 9:17

Ja, tegenspraak moet je ontwerpen, net zoals je governance ontwerpt. Als je dat niet doet, ontwerp je onbewust een hofhouding.

SPEAKER_02 9:28

Een hofhouding. Dat is wel een zwaar woord, Hans.

SPEAKER_01 9:31

Ja, maar historisch gezien klopt het. Rond elke machtspositie ontstaat een kring van bevestiging. Niet uit slechtheid, maar uit afhankelijkheid.

SPEAKER_02 9:44

En afhankelijkheid produceert voorzichtigheid.

SPEAKER_01 9:47

En voorzichtigheid produceert stilte. En stilte produceert blinde vlekken. Dus nog één keer. Wie bestuurt de bestuurder? In het beste geval zijn eigen vermogen tot zelfonderzoek. En een kleine kring mensen die hem niet nodig hebben.

SPEAKER_02 10:06

Mensen die hem niet nodig hebben.

SPEAKER_01 10:08

Ja, dat is cruciaal. Mensen die niet afhankelijk zijn van je goedkeuring, kunnen eerlijk zijn. Afhankelijkheid vervormt waarheid.

SPEAKER_02 10:28

Laten we het eens concreet maken, Hans. We zitten in een boardroom, lange tafel, lichte spanning, presentaties, cijfers op het scherm. Waar zie jij dan dat die innerlijke soevereiniteit ontbreekt?

SPEAKER_01 10:41

In de kleine dingen: wie spreekt er als eerste? Wie spreekt er als laatste? En vooral wie spreekt er niet?

SPEAKER_02 10:51

Ja, dat is interessant. Westal is de voorzitter degene die opent.

SPEAKER_01 10:56

Precies. En daarmee kleurt hij het speelveld. Als een voorzitter van een vergadering als eerste zijn mening geeft, dan verschuift de ruimte. Onbewust omdat niemand dom wil overkomen. Omdat niemand zijn positie wil riskeren. Mensen denken, als ik afwijk, wat betekent dat voor mij? Dat is geen lafheid. Dat is systeemgedrag.

SPEAKER_02 11:21

Dus het probleem is niet zozeer de persoon, het is de dynamiek?

SPEAKER_01 11:25

Ja, precies. Maar de leider is wel verantwoordelijk voor die dynamiek. Hoe zie je dat dan misgaan? Nou, bij strategische besluiten bijvoorbeeld. Er ligt een voorstel. De chief risk officer heeft twijfels. En de HR-directeur. Zij ziet culturele risico's. Maar de voorzitter heeft als subtiel laten doorschemeren dat dit de richting is. Dan wordt de discussie korter. Scherpte verdwijnt. En het besluit lijkt unaniem. Maar is het dat dan niet? Nee. Ik noem dat stilzwijgend conformisme.

SPEAKER_02 12:06

Dat klinkt bijna gevaarlijk.

SPEAKER_01 12:09

Dat is het ook. Een unaniem besluit zonder echte spanning is vaak een slecht onderzocht besluit. Dus conflict is noodzakelijk? Jij noemt het conflict. Ik noem het functionele frictie. En functionele frictie is noodzak. Zonder helderheid geen soevereiniteit.

SPEAKER_02 12:32

Oké. En wat doet een onbewuste leider in zo'n situatie?

SPEAKER_01 12:36

Die verwart rust met draagvlak. Hij denkt dat het loopt soepel, dus het is goed. Maar soepel kan ook betekenen dat niemand nog durft te schuren.

SPEAKER_02 12:47

En een soevereine leider.

SPEAKER_01 12:49

Die draagt en organiseert ongemak. Die vraagt expliciet wie ziet dit anders. En dan blijft hij stil. Echt stil.

SPEAKER_02 13:01

Dat klinkt eigenlijk vrij simpel.

SPEAKER_01 13:04

Ja, en toch is dat extreem moeilijk. Want in die stilte voel je spanning. En die spanning moet je kunnen verdragen, zonder hem meteen op te lossen.

SPEAKER_02 13:14

Dus leiderschap is ook spanning verdragen?

SPEAKER_01 13:17

Ja, spanning tussen ego en belang. Tussen snelheid en zorgvuldigheid. Tussen macht en waarheid.

SPEAKER_02 13:27

Mooi gezegd, maar wat gebeurt er als die spanning niet wordt verdragen?

SPEAKER_01 13:32

Tja, dan krijg je snelle besluiten. Snelle besluiten geven schijncontrole. Schijncontrole geeft rust, maar onder de oppervlakte groeit risico.

SPEAKER_02 13:44

Dus wie bestuurt de bestuurder in de boardroom?

SPEAKER_01 13:48

Ja, dat is de cruciale vraag van deze podcast. Wie bestuurt de bestuurder? Nou, in de praktijk vaak de kwartaalcijfers. Of de aandeelhouders. Of de angst voor reputatieschade, maar zelden het eigen zelfonderzoek.

SPEAKER_02 14:05

En dat is precies waar het schuurt.

SPEAKER_01 14:07

Ja, want governance zonder zelfreflectie is alleen maar structuur. En structuur zonder bewustzijn kan net zo destructief zijn als chaos.

SPEAKER_02 14:28

Hans je zei net iets interessants dat afhankelijkheid waarheid vervormt. Kun je dat eens uitleggen?

SPEAKER_01 14:36

Ja? Kijk, vertrouwen is de basis van elke organisatie. Zonder vertrouwen gebeurt er eigenlijk niets. Maar er is één factor die sterker kan zijn dan vertrouwen. En dat is afhankelijkheid.

SPEAKER_02 14:51

Sterker dan vertrouwen, serieus?

SPEAKER_01 14:53

Ja, vertrouwen maakt vrij. Afhankelijkheid maakt voorzichtig. En voorzichtigheid maakt stil.

SPEAKER_02 15:01

Dus als mensen afhankelijk worden van een leider.

SPEAKER_01 15:04

Dan zeggen ze niet meer wat waar is. Ze zeggen wat veilig is. Dat zie je in bedrijven en organisaties. Dat zie je ook in de politiek. En eerlijk gezegd, zelfs in vriendschappen. En de leider zelf is die ook afhankelijk? Meer dan hij denkt, afhankelijk van status. Van reputatie, van het beeld dat anderen van hem of haar hebben en soms afhankelijk van zijn eigen succes.

SPEAKER_02 15:32

Dus innerlijke soevereiniteit is ook loskomen van afhankelijkheid?

SPEAKER_01 15:36

Ja, loskomen van de behoefte om nodig te zijn.

SPEAKER_02 15:40

Dat raakt wel iets. Veel leiders voelen zich onmisbaar.

SPEAKER_01 15:44

En dat is precies het probleem. De zogenaamd onmisbare leider is vaak al over zijn houdbaarheidsdatum heen. Onmisbaarheid klinkt krachtig, maar het is meestal een blokkade van natuurlijke verandering. Dat is confronterend van leiders die zichzelf onmisbaar maken, vertragen vernieuwing en als ze vertrekken, nemen ze kennis, relaties en dynamiek mee. Dat is geen soevereiniteit. Dat is controle.

SPEAKER_02 16:15

En controle is een rookgordijn.

SPEAKER_01 16:17

Vaak wel: de drang naar controle is meestal groter dan de werkelijke controle die je hebt. En hoe hoger je zit, hoe groter die illusie wordt.

SPEAKER_02 16:29

Ik moet denken aan een verhaal dat je eens vertelde over een chief executive officer die zich eenzaam voelde.

SPEAKER_01 16:35

Ja, ik noem hem in dit voorbeeld Joost. Hij zei tegen mij: Ik sta overal buiten in mijn eentje. Dat is wat ik noem positional distance. Dat hoort bij leiderschap. Maar je kunt die afstand vergroten of bewust verkleinen.

SPEAKER_02 16:54

Hoe verklein je die afstand dan?

SPEAKER_01 16:57

Door niet op de troon te gaan zitten. Door jezelf niet boven de organisatie te plaatsen, maar in de organisatie. Dat is een subtiel verschil, maar het verandert alles.

SPEAKER_02 17:08

Dus soevereiniteit is niet afstand nemen, maar bewust afstand hanteren.

SPEAKER_01 17:13

Exact. Afstand is functioneel. Eenzaamheid is psychologisch. Dat zijn twee verschillende dingen.

SPEAKER_02 17:20

En wat gebeurt er dan als een leider die eenzaamheid niet erkent?

SPEAKER_01 17:25

Dan zoekt hij compensatie in macht, in succes, in controle, in werk en soms in verslaving of destructief gedrag. Leiderschap gaat niet zonder schade. De vraag is alleen: ben je bereid die schade te zien? En durf je je kwetsbaarheid te erkennen?

SPEAKER_02 17:47

Kwetsbaarheid in de boardroom klinkt nog steeds als vloeken in de kerk.

SPEAKER_01 17:52

Ja, en toch is het de basis van vertrouwen: zonder kwetsbaarheid geen menselijkheid. Zonder menselijkheid geen echte loyaliteit.

SPEAKER_02 18:02

Dus wie bestuurt de bestuurder?

SPEAKER_01 18:04

In het beste geval zij moet en zij matigheid. Moed om tegenspraak toe te laten.

SPEAKER_02 18:13

Dat klinkt bijna als de definitie van een goed mens.

SPEAKER_01 18:17

Dat is het ook. Leiderschap is uiteindelijk een morele keuze, geen functietitel.

SPEAKER_02 18:23

Dat lijkt me een mooi moment om deze podcast af te ronden. Dankjewel, Hans, voor je inzichten en vooral dankjewel, luisteraar, dat je de tijd hebt genomen om met ons mee te denken. Als dit gesprek iets bij je heeft losgemaakt, neem het dan mee en als je het waardevol vond, abonneer je dan op het mentorcaf of deel deze aflevering met iemand voor wie dit relevant kan zijn. We horen het je graag terug bij de volgende podcast.